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施工单位工程部管理办法


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  •   我所在的公司是一家一级资质的私人公司,我刚刚担任公司工程部经理一职,按领导要求组建工程部,管理公司的所有施工项目,面对相当于白纸一张的工程部我想现制定一系列的管理制度和管...

      我所在的公司是一家一级资质的私人公司,我刚刚担任公司工程部经理一职,按领导要求组建工程部,管理公司的所有施工项目,面对相当于白纸一张的工程部我想现制定一系列的管理制度和管理办法,但我对管理比较生疏,希望有这方面经验的朋友给点建议!

      可选中1个或多个下面的关键词,搜索相关资料。也可直接点“搜索资料”搜索整个问题。

      展开全部工程项目部属工程监直接领导下的工程项目施工、管理部门,为明确本部门内各项职能,确保各项工作高效展开,在公平、公证的原则下,特制度实施本制度。

      3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理,实现项目合同目标;

      ②工程部根据建设项目需要,可设经理一名,副经理一名,土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。

      ①工程部实行定期现场办公室制度(怡和?星国际项目定在星期五上午8:30)与定期会议相结合,根据工期、质量目标设专题会议;

      ②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度(暂定星期五上午9:00),班前会制度(星期一至星期五早8:00)不定期专题会议制度。工程部管理制度。

      ①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次,重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%,漏点处罚:每日每点50元(特殊情况或有其它工作除外);组织周小查,由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查(暂定星期一上午9:00),组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加,建立评比标准,进行现场讲评,及时组织竣工工程初步验收;

      ④写出管理日志,注明当日巡查情况及时间,记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施,并不定期对其抽查。

      ⑦将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理,并在48小时内完成。

      ②起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书,并在24小时内上报经理;

      ⑩审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成;批复质量整改措施及各方工程联系单,在24小时完成。

      ①公司文件资料(含公司主管部门文件资料),必须在四小时内传达到部门岗位人员,根据相应文件内容传达到相关单位;

      ②合同文件,凡由工程部负责签订的合同,必须确认合同方法律资格,经相关部门审查,报总经理审批签署后,方可交合同另一方施行。工程部管理制度。根据合同,图纸由工程部统一发放,相关专业工程师保留一套,妥善保管使用,竣工后交回工程部,以备存档或满足其它需要;

      ④专业工程师签认的变更(通知)、签证,由部门经理(或项目经理)审查签认后,盖技术专用章,统一发放到相关单位;

      记功类奖励奖个人200元至500元,与当月个人薪金一并发放;全公司通报表彰;(以下三项节约成本均在5000—10000元以内者)

      记大功奖励奖个人1000元以上,视具体情况由工程总监和公司领导研究决定,公司员工大会表彰。

      情节较轻者给予警告处罚,不扣除个人薪金;情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除当月薪金50元至100元罚款,本部门内通报;

      1、不服从部门经理的领导,以各种理由推脱领导安排的工作,推诿应承担的责任;

      4、对施工作业点的巡查不按规定次数进行,或者漏查;巡查过种中只走形式不重质量的;

      5、个人负责的工作范围内工程出现质量问题,未及时发现,通过部门经理或其他人发现的;

      6、对于上级领导工作的整改内容未按时完成,或确实不能按规定时间完成但不及时上报的;

      留岗查看处罚:情节较轻者扣除当月个人薪金1000元到2000元;情节较重者留岗查看期为一个月至三个月,留岗查看期间停发个人薪金,且对全部损失进行赔偿。全公司通报批评。

      5、工作过程中没有成本控制意识,不注意节约,办公用品、施工材料浪费严重,或发现施工人员的浪费现象不制止的;

      1、未履行工作职责,造成施工过程中出现重大安全事故,有重大损失或人员伤亡的;

      2、接受施工单位的宴请、礼品礼金,其他财物,或接受其安排的娱乐休闲活动的;

      说明:本流程为工程部项目管理指导文件,与项目管理流程进度表及流程表格配合使用。各步骤执行时间若无说明,则参照项目管理流程进度表中的相应工期(一般为工作日)。有些步骤视具体情况不同不一定需要执行,但必须经过工程部经理同意。

      1、合同内部交底:合同及技术协议签订以后2个工作日内市场部向工程部移交合同复印件,工程部仔细了解合同内容后由工程部负责人于下一工作日召开交底会议,市场部向工程部进行交底答疑;工程部填写合同内部交底记录,留存备案。

      1、项目立项:工程部负责人根据交底内容确定项目参与人员,填写中标项目立项卡,项目参与人员必须在卡上签字,项目方可启动。

      2、工程勘察:项目启动后3个工作日内,工程部经理或项目经理、协同技术负责人进行工程现场勘察,项目经理填写工程勘察记录。现场勘查根据项目规模尽量安排在7个日历天内完成,部分勘查内容可根据实际情况通过电线、施工方案编制:工程部经理安排项目参与人9个工作日内编制完以下图纸和文件:施工平面图、系统综合管线图、系统结构示意图、控制/传输原理图→设备平面布置及安装图→各子系统线缆路由/设备编号表、其他文件和图纸→站端/局端设备接线图、设备清单及配置表、施工组织设计→施工进度计划表→甲方配合说明文档、甲方人员培训计划、工程验收计划。

      4、施工方案审核:以上所有文件图纸必须经过工程部经理审核后方可填写施工方案审核申请表,经甲方、监理工程负责人同意后,组织召开施工方案审核会议,会议后填写会议纪要分发与会各单位备案。(本步骤开始至工程项目结束前,项目经理可根据实际情况填写工程业务联系函、工程协调记录,与甲方或监理就工程问题进行洽商)。

      5、合同变更:施工方案审核会议中如果发生必要的合同变更,项目经理必须填写变更审核单,工程部经理审核无误后递交甲方审核,甲方书面同意后由工程部经理报告总经理,并协同负责本项目的市场部人员与甲方签订相关补充协议。

      6、编制项目预算管理卡及内部审核:施工方案审核通过以后项目经理编制项目预算管理卡(工程前期准备工作发生的费用一并计入),该卡作为项目成本控制的关键文件,必须由工程部经理、采购负责人、财务负责人、总经理签字方可进行工程实施,属对外严格保密文件。

      7、设备采购:项目经理填写设备采购计划表、辅材价格表,经采购部门反馈后,根据实际情况填写设备材料请购单,开始设备采购。项目经理还应填写工程费用收支表,以作为工程部内部成本控制的辅助表格,在工程结束后由工程部经理审核后交财务部门备案,作为项目结算的参考资料。

      1、工程开工:项目经理在第一批用于开工的必要材料设备、工具、人员到位后填写工程开工报告(也可在甲方审核完施工方案后就填写申报),递交甲方工程负责人签署即可开工。工程部经理可根据实际情况考虑是否召开开工动员会。

      2、技术、安全交底:由项目经理与现场管理单位负责人员协商住宿及材料工具堆场,递交甲方签署的开工报告等进场施工证明文件,然后向项目参与人员进行技术、安全交底、实施过程交底并进行内部答疑,填写技术、安全交底卡。务必做到每个参与人员对项目的情况了解透彻。

      3、设备材料检验并反馈:材料、设备到场(或到库房)后必须检查是否符合工程要求,并填写设备材料检验反馈表。

      4、收集已采购设备资料:检查合格的设备材料按照已采购设备资料目录收集其资料并记录。

      5、设备材料进场检验:填写设备材料进场检验表,并配合监理人员进行设备材料进场检验。

      7、线缆检测:布线前必须进行线缆通断检测,并填写线、布线管槽施工:按照施工方案对布线路由及施工方法进行再次确认,保证其可行性;估算辅材用量,购买辅材,进行布线施工及管槽安装,布线后填写线缆检测记录→布线路由设备编号表(已完工)→配管及管内穿线分项工程质量评定表→隐蔽工程验收记录,甲方或监理验收合格以后方可进行隐蔽。

      9、设备安装:按照施工方案进行设备安装、线缆端接,填写布线路由设备编号表(已完工)→设备安装记录。

      10、工程变更及其他费用增加:施工过程中如果发生必要的施工内容变更,必须由项目经理填写变更审核单、相应的变更方案及预算,工程部经理审核无误后递交甲方审核,甲方书面同意后填写变更审核单(内部),经工程部经理、采购负责人、财务负责人、总经理审核签字后方可向施工班组下发设计变更通知单,进行变更内容施工,施工完成后项目经理必须会同甲方及监理进行施工现场签证,以便进行增加部分工程款项的回款。工程实施过程中发生的其他费用增加均必须按此程序执行。

      12、工程中间验收:根据施工方案及工程进展情况,项目经理填写工程中间验收交接记录,会同甲方及监理进行工程中间验收。验收完成后施工人员退场,务必做到人走场清。

      13、工程款申请:根据工程进展情况及合同规定,项目经理填写工程款支付申请,及时进行工程款的回收。

      14、调试及试运行:工程中间验收结束后即可按照施工进度计划及方案进行设备单体调试、系统联合调试、系统试运行,由项目经理及技术负责人主持调试,同时填写设备单体调试记录→系统联合调试记录→系统试运行记录。

      1、甲方人员培训:系统试运行期间根据计划进行甲方人员培训,填写甲方人员培训记录。

      2、编制竣工验收大纲及竣工资料目录:试运行期间项目经理即可开始编制竣工验收大纲、竣工资料目录。

      3、竣工资料整理:项目经理根据验收大纲、竣工资料目录整理、填写随工资料、竣工质量验收表格、其他竣工资料→竣工验收申请。

      4、竣工验收:向甲方递交竣工验收申请,甲方书面同意后配合甲方按照竣工验收计划进行工程验收交接等工作,填写工程竣工及交接报告。

      6、项目总结及项目结束:项目经理协助财务部门根据项目实际发生的所有费用进行结算,填写工程项目决算管理卡,并向总经理及工程部经理提交相应数据报表及项目参与人竣工总结报告,为下个项目作经验积累。至此项目结束。

      4、负责联络市场部、售前技术部负责人以及本部相关人员召开合同交底答疑会议

      5、负责根据项目情况指定各项目参与人员及其负责工作内容,向项目人员进行项目交底

      6、负责审核项目管理卡,对项目全部开支进行最终审核,根据项目经理提交的项目成本等实际情况调整施工计划及费用

      7、工程准备期间负责就项目的所有主要问题同甲方各相关部门负责人、其他人员以及监理相关人员进行协调沟通,并最终解决

      8、负责审核施工方案并同甲方联系举行施工方案审核会议,就施工方案相关内容同甲方沟通;负责对工程实施过程中的变更进行审核

      9、负责向总经理汇报项目进展情况及无法解决的原则性问题,从工程角度提出解决方案

      10、负责安排本部人员进行施工方案设计,负责施工方案设计的修改及最终审核

      11、负责向甲方提交验收报告及竣工资料,组织本部人员参与项目验收,保证项目验收顺利完成

      2、负责向工程部经理汇报项目进展情况及存在的问题,从工程角度提出解决意见

      6、建立所负责项目的项目管理卡,对全部项目开支进行预算、记录、核算及结算,向财务负责人及工程部经理、总经理提交审核

      7、负责工程实施过程中的所有文档准备及传递,包括开工手续、开箱检验、设备材料报验等全部过程文档

      8、参加工程部经理召开的工程部项目准备工作会议,向项目其他参与人员进行项目实施过程交底及答疑,保证所有项目参与人员对项目情况了解透彻

      9、根据项目管理卡及施工进度计划,向采购负责人提交设备采购计划,各种设备至少比供货周期提前2周提交设备请购单,避免库房设备积压过久;对于体积较大、不方便运输的材料,如pvc管槽及配件等,由采购部门提供主流品牌在工程所在地的市场价格及批发代理价格,项目经理据此在工程所在地采购

      10、抵达施工现场后,向施工班组进行技术、安全交底;按工序分阶段不定期到现场检查质量和进度,对所有施工内容进行最终确认,对工队进行管理

      11、与施工现场管理单位负责人员协商住宿及材料工具堆场,对布线路由及方法进行再次确认,估算辅材数量,购买辅材

      12、工程实施期间负责就项目的技术问题、现场施工问题同甲方及监理相关人员进行协调沟通,并最终解决。无法解决的向工程部经理汇报,并提出解决建议

      13、工程实施过程中如果发生超出项目管理卡预算范围的支出,必须有合理的原因并向工程部经理递交变更审核单,经签字认可后方可进行

      15、工程实施过程中如果有需要变更的施工,向工程部经理汇报情况及原因并提出可行的变更建议,向甲方及监理递交经工程部经理审核通过的变更单及相关变更方案,落实设计变更的实施及工程量的确认

      3、参与工程部经理召开的项目准备会议,接收工程部经理及项目经理的交底,提出疑问,确保了解整个项目现场施工的所有细节

      5、在施工现场向施工班组进行交底,确保施工班组对施工内容了解清楚;对施工班组在施工过程中的所有行为进行现场监督和管理,指挥施工班组施工,确保文明施工,确保项目按计划顺利实施,确保工程质量达到标准要求

      7、严格监督工人在施工期间进行的线缆线路状况检测,记录检测结果、布线路由,参与调试工作并记录施工过程中与原计划不同的施工内容

      1、协助现场负责人对施工班组在施工过程中的所有行为(包括材料的使用情况等)进行现场监督和管理,确保文明施工

      2、协助现场负责人管理现场材料、工具的使用、堆放,协助现场负责人对工程质量进行管理

      3、带领工人在施工期间进行线缆线路状况检测,记录检测结果、布线路由,负责主要设备及技术含量较高的安装工作及设备线路端接工作,参与调试工作并记录施工过程中与原计划不同的施工内容

      1、工程部经理对本部人员进行全面管理、指挥及工作安排;本部人员应服从工程部经理的管理及指挥。

      2、实行项目经理负责制度:根据项目规模大小,每个项目经理可负责一个或多个项目,但是每个项目必须配置一名现场负责人在施工期间驻守现场,负责与甲方现场相关人员及监理单位的现场人员沟通协调,进行现场施工管理。

      项目经理:必须每隔一天(保证每周3次)向工程部经理口头汇报所负责的项目进展情况和遇到的问题;每周五上午向工程部经理递交项目的周进度报表、自己的周工作总结及下周计划;每月最后一个工作日向工程部经理及总经理递交项目的月进度报表、自己的月工作总结及下月计划;

      现场负责人:必须每天填写施工日志,向项目经理口头汇报所负责的项目现场进展情况和遇到的问题;每周五上午向项目经理递交自己的周工作总结及下周计划;每月最后一个工作日向项目经理、工程部经理及总经理递交月工作总结及下月计划;

      4、每月第一个、第三个周一下午工程部召开部门会议,工程部人员必须参加(出差人员除外);项目启动以后所有的工程会议必须有会议纪要。

      5、现场勘查的仔细与全面是工程计划周详和施工顺利实施的保障,现场勘查人员必须严格按照勘查表内容仔细、完整、认线、施工方案经项目经理汇总后递交工程部经理审核后方可进行下一步工作。

      7、工程施工进度计划及采购计划是工程实施的关键文件,工程人员必须严格按照计划执行;工程实施过程中可根据工程进展情况修改计划,但必须经工程部经理审核后进行。

      9、项目合同签订后以该项目为目的而发生的费用全部计入该项目的预算管理卡,售后维护费用也必须在预算管理卡中考虑。

      10、项目预算管理卡属于保密文件,原则上只对工程部的项目参与人员、采购、财务相关人员及总经理开放,其他人员查阅必须经过总经理同意。上述人员不得在未经总经理许可的情况下对外传播管理卡内容。

      展开全部1、 熟悉和贯彻政府及行业主管部门的法规,遵循基本建设程序,做到依法管理工程。2、 严格执行规程规范和有关管理制度,行使对工程质量、进度的检查和监督。组织和参与工程项目所需重要材料设备的看样定货;签署工程款支付意见;监督检查现场文明施工。

      4、 组织工程项目施工协调会议;负责协调参建各方的关系;及时解决工程项目施工中的问题;负责落实和组织现场签证,协同办理设计变更。

      5、 配合预算人员进行工程项目工程量的初审;负责工程项目保修期内有关工程质量问题的跟踪服务,落实工程的保修事宜;保修期满签署保修和保修金支付意见。

      展开全部工程部1、协助项目副经理编制施工生产计划,检查和监督生产计划的实施。2、负责对各专业施工队进行技术交底,并监督实施;检查和指导专业施工队向操作人员进行技术交底。3、负责检查和指导本项目的安全生产和文明施工。

      4、负责各楼层的施工测量,检查、复核各楼层的轴线、负责工程的隐蔽工程验收及各分项工程的质量检验评定。

      7、负责物资的紧急放行和施工过程产品例外放行的申请,及时填写相应的记录。

      10、参与不合格过程产品的评审,负责不合格过程产品的处置方案、纠正和预防措施的实施。

 



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